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哪些可以归入管理者三类基本 任务中的一种

时间:2019-10-23 16:08 来源:未知 作者:admin

  管理者的关键任务 —— 走出低效的心理盲区 三门峡商业银行管理研讨会 2019年6月 简介 “依靠别人完成任务,达到目标”是管理工作的本质。如何通过别 人把事情做好成为管理者的核心职责。 从您进入管理者行列的那一刻 起,您的价值不再取决与您个人能做出什么成绩,而是建立在您所领 导的下属集体创造的业绩上。 但是通过别人做好工作与自己亲自做好工作是完全不同的两件事。 管理者往往会身不由己地陷入许多导致管理低效的心理盲区: ? 埋头于具体事务,与全局脱节 ? 情不自禁地插手应该由下属完成的任务 ? 陷身于对下属工作中枝节问题的处理,失去把握方向的能力 ? 到处救火,分身乏术 ……… 管理者的关键任务通过大量的体验和认识活动,培养对心理盲区 的免疫力,总结诊断管理问题的方法,帮助管理者自觉地履行核心职 责。 行为要因的分层(1) 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 会做,能做 知道为什么要做 很重要,所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 行为要因的分层(2) 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 ? 理性成分多于感性成分 ? 掌握技能知识比较难 ? 对应的行为容易改变 ? 改变行为与心理障碍关 系不大 ? 感性成分多于理性成分 ? 相关的道理容易理解 ? 对应的行为较难改变 ? 改变行为要克服心理障碍 目的 管理者必须亲自完成,无法放权给他人,不做就不成为管 理者的工作,是管理岗位的关键任务。一个管理者是否胜任主 要取决于他/她能否有效地完成关键任务。 《管理者的关键任务》帮助学员 ? 体验并认识管理者的关键任务 ? 体验并认识有效地履行关键任务对管理业绩的影响 ? 学习并总结诊断管理问题的方法 ? 体验并认识培训内容与管理实务之间的联系 在体验和认识的基础上,培养完成关键性管理任务的 主动性和自觉性。 管理者与非管理者 管理者与非管理者之间 的根本差别是什么? 管理者的核心职责 ? 管理者与非管理者的根本差别在于前者 必须通过别人(尤其是下属)来完成任 务,达到目标 ? 因此,通过别人完成任务是一个管理者 的核心职责 管理者的关键任务(1) 为了有效地履行核心职责, 一个管理者必须做哪些事? 管理者的关键任务(2) 要有效的通过别人完成任务,管理者必须 – 使别人了解行动的方向,知道该做什么 – 帮助别人获得完成任务所需要的资源,提 高他们对工作的胜任程度 – 对别人的行动有一定的控制力,以保证他 们的行为过程不偏离目标 管理者的关键任务(3) 为了有效地履行核心职责,一个 管理者必须完成三项关键任务 – 把握方向 (Guide) – 提升胜任程度(Enabler) – 控制秩序 (Housekeeper) 管理者关键任务之一 把握方向( Guide ):帮助下属掌握工作方向 ? 了解上级意图和组织发展方向 ? 制订行动战略和工作计划 ? 使下属了解自身工作与组织目标的关系 ? 帮助下属角色定位 ? 了解对自己工作的期望和衡量标准 管理者关键任务之二 提升能力( Enabler):帮助下属提高胜任程度 ? 建立有效的工作流程和思维方法 ? 了解自身的优势和短处 ? 强化自我能力的信心 ? 提供发挥作用的条件和发展机会 ? 指导和鼓励性反馈 管理者关键任务之三 控制秩序( Housekeeper ): 使下属不偏离目标 ? 建立必要的行为准则 ? 保持工作和交流秩序 ? 必要时能做到“我说你做” ? 给下属适当的自主空间 ? 惩罚偏离目标的行为 优秀与一般的管理者 一般的 管理者 把握方向 提升能力 控制秩序 优秀的 管理者 优秀经理人的模型(1) Guide Enabler Housekeeper 研究举例:管理行为与业绩(2) 研究对象:某跨国高科技制造商中层销售管 理人员22人(优秀15人,一般7人) 研究结果表明,以下的管理行为模式能有 效地区分管理人员业绩: Guide =50 & Enabler =50 & (15 =Housekeeper =35) 研究举例:管理行为与业绩(3) 一般 优秀 达到标准 未达到标准 0 8 7 7 经理人的培养原则:均衡 模拟体验活动:筑塔工程 活动目标: 管理者通过有效地 利用各种资源(工人、 建筑材料、时间等) , 最大限度地提高团队的 工作成绩(塔的总高 度为衡量标准),在市 场竞争中居于领先地位。 筑塔工程活动设计特点 本活动设计由心理学实验演化而来 – 管理者掌握所有资源但是必须通过别人完成任务 – 下属完全要依靠管理者掌握工作方向、形成工作 能力、维持工作秩序 – 减小下属之间的能力差异。彰显管理者的影响 – 多次重复的设计给予管理者充分发挥作用的机会。 – 直接观察管理者行为与业绩之间的关系 筑塔模拟活动学习要点 ? 管理者是资源转化器。管理岗位赋予管理者 独特 的结构性资源。这些资源是下属完成任务所必须 的且只能通过管理者才能获得。此外,管理者之 所以成为管理者,也因为自身具备下属需要的资 源。管理者必须把这些资源转化为促进下属工作 的条件 ? 管理者对下属工作的影响是通过其行为,而不是 通过想法和愿望实现的。想法和愿望与行为之间 往往存在差距 案例分析:管理行为和业绩(1) 他山之玉,可以攻石 在实际工作中,每个管理者都会表现出各异的管理行 为,并对别人的行为和工作表现产生各种影响。本练 习的目的是通过对管理的实际案例分析,体验有关管 理者的核心职责和关键任务在他人工作中的表现形式 及其影响,了解培训内容与现实之间的关系。 案例分析:管理行为和业绩(2) 对案例进行分析时,重点放在: – 管理者的那些行为是对别人的工作起促进作用,哪 些行为起到妨碍的作用?为什么? – 管理者的哪些行为是通过别人取得结果,哪些是靠 自己取得结果? – 在通过别人取得结果的行为中,哪些可以归入管理 者三类关键任务中的一种,哪些是需要归入其它类 的? – 管理者的哪些行为对该案例的结局有显著影响? – 最后结局对案例中别人以后的工作的可能影响? 关键事例分析:管理行为和业绩(1) 一项知识的实用价值取决于它同现实结合的紧密程度 关键事例分析的目的是通过对个人亲身经历的 管理别人的事例进行解剖,体验有关管理者的 核心职责和关键任务的与你自身的实际工作的 关系,进一步了解管理者行为对管理业绩的影 响。 关键事例分析:管理行为和业绩(2) 对事例进行分析时,重点放在: – 你当时希望看到的结果。你希望对别人工作产生的 影响 – 你说了些做了些什么?别人说了些做了些什么?要 有具体的行为描述。要引用原话 – 你的行为背后的想法和当时的情绪性体验 – 最后的结果是什么?对别人的工作实际产生的影响 –期望结果与实际结果之间是否有差距?如果有,造 成的原因是什么? 三项关键任务的行为表现(1) 实践活动中获得的感性认识,需要升华为理性认识, 才能对实践活动发挥更有效的指导作用 在实际工作中,管理者在完成三项关键任务 时可以有多种行为表现形式。本专题讨论的 目的是通过对与三项关键任务有关的管理行 为的表现形式的总结,进一步体会三项关键 任务与实际管理工作之间的关系。 三项关键任务的行为表现(2) ? 尽可能详细的列出在管理者的岗位上,管理者需要做的事情和完成任 务时表现出来的具体行为。 ? 这些事情和行为中,哪些是通过别人来取得结果,哪些是靠自己取得 结果? ? 在通过别人取得结果的事情和行为中,哪些可以归入管理者三类基本 任务中的一种,哪些是需要归入其它类的? ? 一个管理者的工作业绩主要是从哪些方面来衡量?与管理者核心职责 和三类关键任务之间的联系 ? 被划入其它类的事情对管理业绩的影响。 模拟体验活动:市场拓展 本活动是在接近实际工作的情境中,认识并体验与优秀 的管理业绩有关的管理行为。同时在仿真条件下,演练 培训中涉及到的有关管理工作的知识。 活动目标: 管理者通过有效地利用所积累的管理知识和经 验,充分调动各种资源(人员、时间、专业技 能等),最大限度地提高自己团队的工作成绩 (以总销售额为衡量标准),扩大市场占有率 市场拓展活动设计特点 本活动是一个极端性的仿真模拟。它将现实工作 中管理者可能遇到的多种困难,在有限的时空条件下 集中展示: – 大部分时间中,人员、活动过程不在管理者的直接 控制之下 – 大量的信息,包括大量的噪音需要在短时间内处理 完毕 – 在对任务不甚了解的情况下要迅速开展工作 – 手下人员能力参差不齐 – 管理者可以亲自介入实现目标的具体行动 市场拓展活动学习要点 ? 在无法对下属活动保持全程接触的条件 下,管理者如何发挥资源转化器的作用? ? 当管理者有机会亲自完成任务时,更要 注意履行管理者的核心职责 ? 在与下属脱离接触之前,需要完成管理 者的基本任务 ? 对管理业绩起主要影响的是与履行管理 者的核心职责有关的管理行为 回归现实:行动规划(1) 一项知识的价值只有在实际应用中才能实现 1)制订行动规划的目的是围绕管理者的核心职责和基本 任务,协助管理者识别能产生最大实效的调整行为的领 域,制订切实可行的行为调整规划,帮助他们把培训内 容融入实际应用中去,真正实现管理培训的价值 2)研究表明,制订具体明确的计划,实现目标的可能性 由5%提高到70%。因此,行动规划的另一个目的是帮助管 理者切实的将培训内容转化为管理工作中的促进因素 回归现实:行动规划(2) 结果是由行为产生的。出色的结果来自于出色的行为 1)管理者的行为直接影响管理业绩。有效的管理行为是 出色管理业绩的必要条件。因此,行动规划的重点在于确 定调整管理行为的目标而不是追求最终的行为结果。最终 结果是行为的自然产物。 2)把重点放在调整行为上的另一个考虑是增加行动规划 成功的可能性。行为具有公开性和可衡量性。因此各方面 能够对调整行为的努力提供帮助和督促。来自多种渠道的 支持,是变革成功的重要保证。 回归现实:行动规划(3) 纲举目张。什么都做等于什么都做不成功 为了提高行动规划成功的可能性,在确定需要调整的行为 时,要考虑下列各项要求: 时效性—马上就能做 经常性—在实际工作中经常要用到的行为。 实效性—对他人行为和工作产生可以客观衡量的影响 重要性—调整所带来的正面影响最大。 现实性—与自己在管理中所面临的问题直接相关 合理性—能够被当前的组织文化和氛围容忍 可控性—需调整的行为不超过三种 通俗性—将调整内容总结为三句易记、上口的警句式文字 理有绪,管有方 小结 ? 管理者与非管理者的根本区别在于前者必须通过别人完 成任务,达到目标。这也是是管理者的核心职责 ? 为了有效地通过别人完成任务,管理者要把自己所掌握 的资源,转化为促进下属工作的条件。 ? 为此,管理者的三项基本任务是帮助下属掌握工作方向, 提高下属胜任程度,防止下属偏离目标 ? 管理者的业绩受管理行为的直接影响。改进管理的直接 途径是调整管理行为 附录一:管理行为分类及模式 八类管理行为 管理者面临的情况有各种各样。但是研究表明,管理者在 处理具体问题时,他们的行为可以概括成八种行为类型 。 每一种类型的行为都具有特定的功能 导向式 培养式 监控式 亲和式 民主式 分离式 互律式 协调式 导向式 功能:指引行动方向,提供远见 表现形式: – 明确订立并和下级沟通衡量工作表现的标准 – 向下级解释个人的工作与组织目标之间的关系 – 了解下级对工作的认识和理解 – 对下级符合要求的表现给予及时鼓励 – 制定并和下级沟通战略性规划 – 帮助下级从全局的角度认识自己的工作 培养式 功能:提高下属对工作的胜任程度 表现形式: – 经常同下级讨论改进工作的方法和途径 – 帮助下级认识自己的长处和需要改进的地方 – 鼓励下级建立长远的职业发展规划 – 鼓励和激发下级对自身能力的信心 – 对下级的工作给予及时的指导和反馈 – 为了长远的发展,短期内适度放松对下级工作 业绩的要求 监控式 功能:对管理者的要求无条件服从 表现形式: – 不容许下级有偏离要求的行为 – 下级必须立即执行下达的指示,不能有任何拖 延 – 提醒下级注意工作表现不佳的后果 – 频繁地要求下级报告工作详情 – 对下级工作中的每个细节作出安排 – 反馈都是负面的 亲和式 功能:被下属喜欢,保持和谐气氛 表现形式: – 同下级发展密切的私人关系 – 避免作出不受下级欢迎的决定 – 避免就工作表现问题与下级发生冲突 – 注意照顾下级的感情,即使会对工作产生不良 影响 – 注意做让下级高兴的事情 – 以个人喜好对下级进行奖励 民主式 功能:建立共识,取得一致意见 表现形式: – 鼓励下级介入决策过程 – 公开和下级讨论自己的想法 – 使每项决定都与大多数人的想法一致 – 经常征求下级的意见 – 相信下级能为自己的工作和组织的发展确定方 向 – 很少对下级给予负面反馈 分离式 功能:管理者在其位不谋其职 表现形式: – 对别人工作不满意时,把任务接过来亲自做 – 下级犯过一次错误后,就失去信任 – 不提供必要的指示,如何完成任务是下级自己的事 – 不同下级讨论工作中遇到的问题 – 交代任务时,不过问下级可能会遇到的问题和需要的 帮助 – 只在下级工作快结束时,才进行检查 互律式 功能:建立群体中的行为规范 表现形式: – 帮助下级避免大家不接受的行为 – 使大家公认的行为准则得到遵守 – 下级出现不为大家接受的行为时,及时的指出问题并 要求改正 – 使每个人了解并接受同事间互相交往时的行为规范 – 在重要问题上,与下级建立起什么事可以做,什么事 不可以做的共识 协调式 功能:推动群体中的交流沟通 表现形式: – 帮助下级了解别人工作中的问题 – 向下级说明自己的工作与别人工作的衔接关系 – 鼓励下级在工作中互相支持 – 帮助下级了解别人需要哪些帮助,可以从别人 那里得到什么帮助 – 使下级了解各自的工作内容和进展情况 主导性与辅助性管理行为 ? 主导性管理行为直接作用于管理者的核心职责和 关键任务。属于这一类的行为有导向式、培养式、 和监控式。分别对应于方向、方法、和秩序三种 关键任务 ? 辅助性管理行为对履行管理者的核心职责和完成 关键任务起间接性的支持作用。包括人性化管理: 亲和式、民主式、 分离式、互律式、协调式 管理流派与管理行为 ? 各种管理流派往往是突显某些辅助性管理 行为 – 人性化管理:亲和式 – 民主式管理:民主式 – 团队建设:互律式、协调式 – 自生自灭:分离式 ? 但是,不分流派,有效的管理都需要涵盖 管理者的核心职责和关键任务。也就是说, 主导性管理行为是管理的根本 ruyipingtaiguanwang 俎英华檶

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